淺談公立醫(yī)療機構卓越運營二——打開這只“黑盒子”

作者：

張靚， 管理學博士 ，北京東軟望海科技有限公司管理咨詢專家。張博士在物流與供應鏈管理、資源運營理論等方面有深入的研究，在國內外核心期刊、國際會議上發(fā)表多篇學術論文，參與編纂《供應鏈管理》等專著。多次參與國家級、省級和醫(yī)院供應鏈管理建設項目，有豐富的醫(yī)療供應鏈實戰(zhàn)經驗。

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在上一篇文章（ 《淺談公立醫(yī)療機構運營——醫(yī)療機構戰(zhàn)略》 ）中，筆者將公立醫(yī)療機構作為一個“黑盒”，簡要闡述了其所處的外部生存環(huán)境，以及與之相關的幾種戰(zhàn)略選項：總成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。本文將進一步深究醫(yī)療機構的市場結構；進而，從資源基礎觀和能力理論的視角，打開“醫(yī)療機構”的黑盒，透視醫(yī)療機構適應環(huán)境、獲取生存發(fā)展優(yōu)勢的內生成長動力源泉。

【資源基礎觀視角下的醫(yī)療機構定義】

繼新古典經濟學家馬歇爾之后，以彭羅斯為代表的資源基礎理論學派認為：內部資源是組織增長的動力和源泉；組織成長是資源過剩和關于資源認識水平提高的產物，這種成長的原因是內部資源的運用。我們不妨借鑒資源基礎理論學派的觀點，提出醫(yī)療機構的定義。即： 醫(yī)療機構是依法設立的、被一個行政機構管理框架協(xié)調并限定邊界的資源集合；其組織職能是輸出疾病診斷、治療服務。

【醫(yī)療市場結構特點】

不管醫(yī)療機構擁有何種資源，終究是要投身到醫(yī)療市場中的。正如上一篇文章所指出的，醫(yī)療機構越來越要直面市場經濟的大浪淘沙，競爭必然存在。很突出的競爭有：病患來源競爭、醫(yī)保支付額度競爭、醫(yī)護人才競爭、診療服務競爭等等。也正因如此，從業(yè)者不能主觀忽視醫(yī)療市場的特點，須保持對市場結構的清醒認識。筆者認為，醫(yī)療市場結構與不完全競爭市場頗為相象。

第一，有些醫(yī)療市場有寡頭壟斷市場（不完全競爭市場之一）的部分特點。比如，在華北某一線城市，存在兩家三甲綜合性醫(yī)療機構，每個醫(yī)療機構在該地區(qū)都具有舉足輕重的地位，其輸出的醫(yī)療服務同質化程度高。

我們不妨做個大膽的假設：如果允許這些醫(yī)療機構自主制定某些病種的醫(yī)療服務價格，那么這些醫(yī)療機構對價格都具有相當的影響力，必須考慮本機構價格變動導致的病患數量損失。究其原因，由于該地區(qū)三甲綜合醫(yī)院數目少而且服務的病患份額都很大且相當，一個醫(yī)療機構的經營行為都會影響其他醫(yī)療機構的行為，影響整個地區(qū)醫(yī)療市場。所以，每個醫(yī)療機構在決定自己的策略時，都會引起另一個醫(yī)療機構對自己這一策略和政策的態(tài)度和反應。醫(yī)療機構具有獨立的特點，但是它們的行為又互相影響、互相依存。

處在寡頭壟斷市場下的醫(yī)療機構，病患來源多，規(guī)模經濟性明顯；如果采取總成本戰(zhàn)略，降低管理成本和交易成本等，更容易獲取更高的結余。

第二，有些醫(yī)療市場有壟斷競爭市場（不完全競爭市場之一）的部分特點。比如，某些城市同時存在多家綜合性醫(yī)療機構的婦產科和婦產?？漆t(yī)院。前者在治療有并發(fā)癥的孕產疾病方面有顯而易見的優(yōu)勢；后者在婦產科和婦幼保健方面，有自己的專長。由此看出，提供婦產醫(yī)療服務的機構數量眾多。這些醫(yī)療機構的服務不能完全相互替代，又在一定程度上可以相互替代。可以這樣說：在同樣的醫(yī)療服務價格，病患可以根據自己的特殊偏好，去不同的醫(yī)療機構就診。

在這種市場結構下，樹立品牌形象等差別化戰(zhàn)略舉措，會為醫(yī)療機構帶來更多的病患并降低邊際成本。

總之，無論在哪種市場結構下，醫(yī)療機構之間是存在競爭的，必然采取相應的戰(zhàn)略。醫(yī)療機構為實現戰(zhàn)略，必須保持持久的“競爭優(yōu)勢”。這也是戰(zhàn)略管理較為核心的問題。

【醫(yī)療機構戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、能力與資源】

戰(zhàn)略選擇下，醫(yī)療機構需要形成相應的持久競爭優(yōu)勢，才能保持生存發(fā)展活力。從醫(yī)療機構內部而言，這要求它不但擁有相應的資源，還必須將資源轉化為能力。

資源是醫(yī)療機構擁有或控制的要素存量，包括物資、信息資源、資金、知識等。能力則是醫(yī)療機構通過若干組織性的過程配置運營資源的產出，如規(guī)劃能力、決策能力、經營能力、科研能力、診療服務能力……。能力理論指出：在諸多能力中，核心能力是組織持續(xù)與發(fā)展競爭優(yōu)勢的源泉；是組織中的積累性學識。核心能力需要具備價值性、稀缺性、不可完全模仿性和不可等效替代性；否則，核心能力帶來的競爭優(yōu)勢會很快消失。

【案例分析】

筆者以臺灣長庚醫(yī)院為例，分析醫(yī)療機構的戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、核心能力和資源之間的邏輯。

二十世紀七十年代，臺灣醫(yī)療市場中，公立醫(yī)院是主力，規(guī)模較大的有榮總醫(yī)院、軍方醫(yī)院和臺大醫(yī)院，且不開放給一般民眾。私立醫(yī)院中，只有私立高雄醫(yī)學院附屬醫(yī)院和馬偕醫(yī)院有些規(guī)模。全民健康保險尚未建立，公保、勞保發(fā)展遲緩。醫(yī)護人才資源外流。病患需求高于醫(yī)療服務供給。與此同時，越來越多私人資本在政府的鼓勵下（比如稅收優(yōu)待）投入醫(yī)療體系，長庚、國泰等醫(yī)院集團就是在這個背景下建立的。醫(yī)療機構有了定價權。

當時臺灣的醫(yī)療市場具備壟斷競爭市場的特點。沒有哪個醫(yī)療機構具備寡頭地位，病患有根據自己偏好選擇醫(yī)院的空間。身處這樣的市場結構中，長庚醫(yī)院的戰(zhàn)略選擇無疑是正確的；其保持競爭優(yōu)勢的能力和資源構建，無疑是成功的。

長庚醫(yī)院定位于服務中低階層百姓，要有學術研究能力，禁收紅包、廢除住院保證金；在病患中樹立區(qū)別其他醫(yī)院的“以人為本”的品牌形象；由于定位于中低階層百姓的病患客戶群，長庚醫(yī)院即便有了醫(yī)療服務定價權，也不可能有太大的超越市場競爭對手的收入空間，因而明確提出降低成本、興辦大規(guī)模的醫(yī)院集團，以低成本和規(guī)模性來保證結余。不難看出，長庚醫(yī)院的戰(zhàn)略是差別化戰(zhàn)略和總成本戰(zhàn)略相結合的綜合戰(zhàn)略。為保持持久的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，長庚醫(yī)院構建了幾個核心能力：成本管理能力、持續(xù)品質管理能力、人才激勵能力。

1、成本管理能力

長庚醫(yī)院在臺灣首先引入了各科的作業(yè)規(guī)范，制定標準診療程序、臨床指引和臨床路徑，徹底實施了醫(yī)療部門和非醫(yī)療部門的科學作業(yè)標準；這些程序規(guī)范本質上是知識資源的累積。 在構建成本管理能力的過程中，長庚醫(yī)院借鑒了控制論的反饋原理，建立了成本管理的過程配置：依據作業(yè)規(guī)范，它對每個單元醫(yī)療服務項目設定目標成本；計算實際成本；揭示目標成本與實際成本的差異；分析差異原因，優(yōu)化作業(yè)，改善成本。

依靠這樣的過程和不斷更新的成本管理經驗性知識，長庚醫(yī)院得益將消耗控制在合理范圍內，既能滿足醫(yī)療服務需要，又避免浪費。

2、持續(xù)品質管理能力

品質管理能力一方面關系到“以人為本”的品牌形象，另一方面也會帶來成本降低。為構建這種能力，長庚醫(yī)院在作業(yè)規(guī)范、程序、臨床指引、臨床路徑等知識性資源基礎上，導入指標體系，包括行業(yè)標準和院內自定義標準（如門診手術患者等候時間等）?；谶@些知識，長庚醫(yī)院利用信息系統(tǒng)、紙質表單等收集品質信息，監(jiān)控醫(yī)院服務質量，并及時修正品控指標。

不僅如此，長庚醫(yī)院在供應鏈上也加強了品質管理能力的構建。首先，長庚醫(yī)院在供應商上有嚴格的甄選標準，并注重與長期穩(wěn)定的采購渠道；這些供應鏈上的資源有助于保證醫(yī)療服務品質，也降低采購成本和交易成本。其次，在供應鏈集成上，長庚醫(yī)院與生產商緊密結合，共享病患需求信息和醫(yī)學工程學等相關的專業(yè)知識，共同設計研發(fā)醫(yī)療器械，提升醫(yī)療服務品質；有資料顯示，長庚醫(yī)院與生產商集成研發(fā)新醫(yī)療物資的舉措，大幅度降低了感染率。

3、人才激勵能力

無論是品牌形象的樹立，還是成本降低，說到底還是通過人的執(zhí)行完成的。人力資源與知識資源和資金資源是緊密相關的。長庚醫(yī)院設計了績效評核與獎勵制度，使員工在開始工作前就清楚知道資金回報，激勵工作積極性。

對于在樹立品牌形象和降低醫(yī)療成本中起關鍵作用的醫(yī)生，長庚醫(yī)院廢除了醫(yī)生“俸給制”薪酬體系，建立了合伙的薪酬體系（醫(yī)療收入分拆給醫(yī)生和醫(yī)院），利用科學算法計算薪酬。此舉使醫(yī)生們更好的專注醫(yī)療技術本身，并設法優(yōu)化診療作業(yè)，間接地幫助醫(yī)院減少不必要的成本。

從長庚醫(yī)院的案例不難看出，市場結構影響著戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略需要持久的競爭優(yōu)勢落地；而持久的競爭優(yōu)勢是醫(yī)院獲取資源、變資源為能力的指導思想。市場和醫(yī)院內部的資源和能力，透過戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢聯(lián)結在一起，催生了醫(yī)院內生成長的機制。

【后記】

本文在深入探討醫(yī)療市場結構和戰(zhàn)略的基礎上，闡述了競爭優(yōu)勢、能力、資源等概念，及其之間的邏輯關系。后續(xù)文章將繼續(xù)探討醫(yī)療機構資源內涵與外延，能力，資源-能力轉換等內容。

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